1. Qu'entendons-nous par stratégie ? Où se situe notre intervention ?
Le mot stratégie est aujourd'hui galvaudé et utilisé à toutes les sauces. La plus part des consultants sur le marché revendiquent de travailler à la stratégie des entreprises même si leur intervention porte sur des politiques courts termes ou sur des business process.
Drive-Management se situe en amont de l'initiative stratégique et se préoccupe fondamentalement de long terme. Que l'entreprise aille bien ou qu'elle ait des difficultés, nous intervenons au moment où se posent les questions d'une réflexion sur la direction à prendre pour le futur. Notre valeur ajoutée se trouve au « tournant stratégique ». Il peut s'agir d'une simple évolution, mais aussi d'une diversification ou d'un virage à 180° : acquisition, restructuration de la politique commerciale, alliances, investissements majeurs, décision de se lancer dans l'exportation, de produire soi-même ce que l'on sous-traitait avant, changement d'image, re-ciblage de la clientèle, etc.
Notre mission est d'aider l'entreprise à définir sa vision stratégique à long terme en l'aidant à faire les bons choix.
2. Les chefs d’entreprise prennent rarement le temps nécessaire à une réflexion sereine sur la situation actuelle et future de leur société.
Le chef d’entreprise ne devrait avoir qu’une priorité : la vision stratégique.
Comme le commandant d'un navire, tout en haut dans la capitainerie, le chef d’entreprise devrait être préoccupé exclusivement par la route à emprunter et par la préparation des prochaines escales. Supervisant seulement la gestion quotidienne du navire en délégant le plus possible celle-ci à ses officiers.
Tous les chefs d'entreprise devraient passer la plus grande partie de leur temps au développement de leur société : investissements, alliances, recherche de nouveaux produits, de nouveaux marchés, etc.
Ils devraient être constamment à l'affût d'informations sur l'évolution de la technologie et des marchés, les attentes de leurs clients, l'attitude de leurs concurrents et les tendances nouvelles dans les domaines qui les touchent.
Bref, ils devraient être perpétuellement en « veille stratégique ».
Mais la réalité est bien souvent toute autre, surtout en entreprise non-multinationale. Par manque de temps, de rentabilité et d'effectifs, le chef d’entreprise est malgré lui au four et au moulin. Bloqué dans la gestion quotidienne, il ne dispose donc pas toujours du recul nécessaire pour réfléchir sereinement à la situation actuelle et future de sa société.
De plus, ce recul, cette analyse et cette recherche de vision doivent être permanents ; ce n'est pas quand tout va mal, qu'il faut faire le point. Aujourd'hui, les marchés sont tellement chaotiques et la concurrence est tellement acerbe, que non seulement les erreurs, mais aussi les manques d'anticipation se paient cash.
3. Les méthodologies employées par les grands cabinets de consultance internationaux sont mal adaptées aux entreprises européennes.
Lorsqu’ils parlent de stratégie, les grands consultants internationaux fonctionnent presque toujours en mode «benchmarking». Cette technique consiste à transformer les stratégies gagnantes d'une entreprise à une autre ou d'un pays à un autre. La démarche n’est
valable, à notre avis, que pour les multinationales ou les très grosses sociétés.
Dans la grande majorité des entreprises européennes, c'est faire fi de la spécificité et des caractéristiques propres de chaque entreprise et de chaque marché.
L’Europe, ce n’est pas les États-Unis ! Les différences linguistiques et culturelles se doublent bien souvent de différences structurelles. Le comportement du consommateur et le niveau de maturité des marchés varient en Europe d’un pays à un autre et souvent d’une région à une autre. Une stratégie spécifique pour chaque entreprise est donc toujours mieux adaptée.
4. Les pistes pour une stratégie future ne doivent pas être imposées de l’extérieur, mais sont à puiser prioritairement dans l'entreprise elle-même.
Qui mieux que le comité de direction peut connaître les problématiques liées à ses clients, à ses marchés et à ses concurrents ? Qui mieux qu’une direction générale peut connaître les potentialités des produits et du management de son entreprise ? Qui mieux qu’un administrateur délégué peut connaître les évolutions technologiques futures de son secteur ou les capacités d’investissement de sa propre entreprise ?
Un consultant, même spécialisé dans le secteur d’activité de l'entreprise, ne peut connaître cette entreprise et son marché aussi bien que les cadres de celle-ci. Par contre, le rôle du consultant est essentiel dans le processus d'analyse et de réflexion. Le consultant doit être un facilitateur qui apporte à l'entreprise une méthodologie de travail ainsi que son expérience. Grâce à la démarche rigoureuse du consultant, l’entreprise peut accoucher d’une réflexion stratégique basée sur une analyse circonstanciée.
5. Une stratégie sera d’autant mieux mise en application, qu’elle aura été initiée avec les cadres de cette entreprise.
La motivation d’un comité de direction à mettre en œuvre une nouvelle stratégie est la clé de sa réussite.
Combien d’entreprises se sont vu imposer par leur maison mère ou par des consultants extérieurs une nouvelle orientation stratégique sans que celle-ci ne soit réellement mise en place ?
Combien de consultants en informatique ont-ils essayé de changer les business process d’entreprises de tout secteur sans y parvenir ?
La réponse est chaque fois la même : la décision a été imposée de l’extérieur contre l’avis — exprimé ou non — des cadres qui allaient devoir mettre ces mesures en application. Les freins culturels ou motivationnels ont été nombreux. L’inertie d’une structure qui ne souhaite pas changer est toujours plus forte que toutes les meilleures idées du monde surtout si elles viennent de personnes extérieures à l’entreprise.
Par contre, lorsqu’un consultant travaille en parfaite accordance avec le comité de direction et l’aide à définir ses propres axes de développement stratégique, la motivation à mettre en application cette nouvelle approche sera maximum. Les cadres seront alors motivés à communiquer à leur hiérarchie les raisons de cette nouvelle approche stratégique et soutiendront à fond sa mise en application.
De plus, la démarche qui vise à faire accoucher par l’entreprise elle-même de sa nouvelle stratégie, permettra de trouver des solutions qui colleront certainement mieux à sa propre culture et à ses managers.
6. Le consultant doit être un catalyseur, un animateur, un structurateur, un facilitateur d’une réflexion émanant de la direction de l’entreprise
Comment susciter la créativité et le changement ?
Lors du processus de réflexion stratégique, les idées qui émanent des cadres de l'entreprise manquent souvent d'audace et de créativité.
Pourquoi ? Au-delà des réticences naturelles de l’être humain au changement, cette inertie peut provenir d’une habitude à procéder de la même manière depuis des années sans qu’aucun électrochoc ne soit venu remettre en question une stratégie donnée. Une direction paternaliste ou une politique de non-risque peuvent également contribuer à cadenasser les initiatives qui pourraient s’ouvrir à des stratégies novatrices.
C'est là qu'intervient le consultant.
Grâce à son expérience, il aide la direction à scanner l'ensemble des scénarios possibles, même ceux qui sont le plus en rupture avec la stratégie actuelle de l'entreprise et à choisir « in fine » la meilleure stratégie pour le futur.
Le consultant doit être un catalyseur, un animateur, un architecte et un facilitateur d’une réflexion émanant de tous les membres de la direction de l’entreprise.
Tout comme dans les nouvelles techniques de formation — où l’on n’enseigne plus, mais où l’on apprend à apprendre — le consultant va ici devenir l’animateur d'une réflexion interne qu'il va guider et structurer par des mécanismes qu'il a expérimentés avec succès dans de nombreuses entreprises de tous secteurs. Il sera le coach d’une réflexion qu’il va orchestrer.
7. Une méthodologie rigoureuse est indispensable pour accoucher d’une bonne stratégie.
La méthodologie d’intervention en analyse stratégique doit être stricte pour déboucher sur un redéploiement stratégique crédible et efficace.
Cette méthodologie se compose des étapes suivantes :
Recueil d’informations basiques sur l’entreprise et son environnement
1. Recueil des données concernant les variables hors-contrôle
2. Recueil des données concernant les variables sous-contrôle
Définition claire de la stratégie actuelle de l’entreprise
Scanning des stratégies alternatives pour le futur
Évaluation de chaque stratégie alternative
Choix de la stratégie future la plus adaptée
Définition du plan d’action pour mettre en application cette nouvelle approche
Pour un plan plus complet de la méthodologie d’intervention de Drive-Management, voir dans le menu, [METHODOLOGIE].
Aucune stratégie ne peut être conçue sans démarrer au préalable une analyse fouillée et circonstanciée des données concernant l'environnement, le marché, les clients et les concurrents.
Les brainstrormings classiques ne sont pas suffisants pour envisager un redéploiement stratégique. Il faut passer par un processus de réflexion structuré qui a fait ses preuves dans de très nombreuses entreprises de tous secteurs.
Nombre de chefs d’entreprise nous ont avoué que, grâce à l’approche méthodologique que nous leur avons fait suivre, ils ont été au bout de leur processus de réflexion. Ce qu’ils n’auraient sans doute pas accompli s’ils avaient continué leur propre réflexion dans leur coin ou de simples discussions avec leurs cadres. La dynamique d’une personne extérieure qui gère le processus avec l’entreprise est terriblement impliquant et mobilisant pour les participants.
8. Le consultant en stratégie d’entreprise doit avoir une expérience de très haut niveau pour réussir sa mission.
Le facilitateur d’une réflexion stratégique en entreprise doit être expérimenté pour être efficace.
Pour trouver les stratégies potentiellement gagnantes ainsi que pour arriver à la meilleure stratégie future pour l'entreprise, une méthodologie de réflexion est indispensable, mais celle-ci ne peut néanmoins fonctionner correctement que si elle est gérée par un animateur qualifié. Celui-ci doit non seulement maîtriser totalement cette méthodologie, mais il doit également être expert en dynamique de groupe et excellent pédagogue.
De plus, pour être capable de faire déboucher un comité de direction sur une stratégie gagnante qui le motive, il faut une grande expérience de l'entreprise en général, de son fonctionnement et avoir travaillé soi-même au développement de stratégies dans une entreprise. Seuls des consultants ayant occupé des postes de direction générale ou qui sont consultants de haut niveau peuvent remplir cette tâche.
Pour travailler dans des entreprises, familiales ou des PME, l’expérience d’une direction dans ce type de structure est indispensable. Une expérience supplémentaire dans les structures multinationales est un must pour que le consultant ait à sa disposition une palette très large de réflexion et d’expérience au service de sa mission.
De plus, pour pouvoir coordonner un comité stratégique, souvent composé du comité de direction de l’entreprise, il vaut mieux avoir déjà dirigé ce genre de réunion.
Enfin, le consultant doit être un interlocuteur crédible de l’administrateur délégué. Pour ce faire, il doit avoir «de la bouteille» et une expérience quasi similaire à son interlocuteur pour pouvoir discuter avec lui quasi d’égal à égal d’un sujet aussi fondamental que l’avenir de son entreprise. Ici, pas de place pour des juniors ou des débutants.
