DIAGNOSTIC, AUDIT ET PROCESSUS DE REFLEXION STRATEGIQUE:
METHODOLOGIE GENERALE
Un processus de réflexion stratégique mené par Drive-Management en entreprise, suit une méthodologie rigoureuse et doit toujours se composer de :
Une phase de diagnostic
Une phase de recherche et d'évaluation de stratégies alternatives
Une phase de choix et de décisions
Une phase de mise en place d'un plan d'action
Une phase d'évaluation
La phase d'audit ou de diagnostic stratégique se compose de différents éléments :
mobilisation du comité stratégique sur l'importance capitale pour l'entreprise de réussir ce processus de réflexion
recueil d'informations essentielles sur l'entreprise (variables sous contrôle) et son environnement (variables hors contrôle)
mise noir sur blanc de la mission de l'entreprise, de sa stratégie actuelle, de ses forces, faiblesses et vulnérabilités
Ces différentes phases et sous phases sont décrites ci-dessous. Pour être efficace, le processus de réflexion stratégique doit couvrir l'ensemble des points repris ci-dessous. Il ne faut pas, par exemple, éluder la partie concernant l'analyse de la stratégie actuelle ou des variables sous contrôle et hors contrôle. Cette partie du processus est indispensable pour faire le point et prendre du recul par rapport aux stratégies alternatives.
Statuer et mettre noir sur blanc les forces ou les vulnérabilités de l'entreprise ainsi que la définition de sa stratégie actuelle sont fondamentales. Cette phase permet d'obtenir un consensus de la part du management sur les éléments clés de l'entreprise.
Souvent d'ailleurs dans les entreprises issues de PME, il n'y a pas vraiment de stratégie établie : l'évolution de l'entreprise s'est faite par opportunités. Le confesser n'est pas dénigrant. Cela permet au contraire de clarifier les choses avant de construire le futur.
En fonction de l'existence d'études ou de rapports spécifiques, la phase de diagnostic peut être réduite considérablement. De plus, cette analyse peut être effectuée en interne dans l'entreprise hors de la présence du consultant après un briefing très précis.
La méthodologie ci-dessous peut-être adaptée en fonction de la problématique particulière de l'entreprise ou de la structure de celle-ci. Lorsqu'il s'agit d'une PME ou si l'entreprise ne possède pas de comité de direction, le processus d'analyse stratégique peut se transformer en « one to one » entre le chef d'entreprise et le consultant qui joue alors le rôle d'un coach.
1. DIAGNOSTIC
1.1. INFORMATION PRÉLIMINAIRE
Réunion avec le chef d'entreprise pour comprendre :
les raisons qui le poussent à entreprendre un processus de réflexion stratégique
les forces et les faiblesses perçues de son entreprise
les opportunités ou les menaces
sa capacité financière et d'investissement
la constitution de l'actionnariat
l'historique de l'entreprise
la culture d'entreprise
son organisation
le potentiel du management en place
le processus de décision dans l'entreprise
le style de management
les résultats et la profitabilité
la vision du chef d'entreprise
1.2. EXPOSE DE LA MÉTHODOLOGIE D 'INTERVENTION
Réunion avec le comité stratégique pour exposer :
la méthodologie du consultant facilitateur
la façon dont va se dérouler le processus de réflexion stratégique
l'implication du comité dans ce processus
les concepts de force motrice, de métier, de valeur ajoutée, d'avantage compétitif, de domaine d'activité stratégique, de stratégie évolutive, de stratégie de différenciation, de stratégie de rupture
des exemples et case-stories
1. 3. DÉFINITION DE LA STRATÉGIE ACTUELLE ET DES FACTEURS CLES DE L'ENTREPRISE
Réunion avec le chef d'entreprise et le comité stratégique pour définir et mettre clairement sur papier :
les forces, les opportunités et les facteurs déterminants du succès présent de l'entreprise
les faiblesses et les vulnérabilités de l'entreprise ainsi que les menaces qui pèsent sur elle
la définition de la "force motrice» et du métier actuel de l'entreprise
la définition de ses domaines d'activité stratégiques
la stratégie actuelle de l'entreprise
la mission de l'entreprise
1.4. ANALYSE DES VARIABLES HORS ET SOUS CONTRÔLE
Réunions autogérées pour analyser les données spécifiques à l'entreprise et à son environnement.
Analyse des variables « hors contrôle »
1. environnement
national et international
légal, comportemental, technologique...
tendances
2. marché
chiffres clés profil et comportement du client
études de marché existantes
évolution et tendances
comparaison avec l'étranger
marchés connexes
3. concurrence
caractéristiques
forces et faiblesses
vulnérabilité
avantages compétitifs
veille concurrentielle
Analyse des variables « sous contrôle »
le positionnement de l'entreprise dans son marché
la gamme de produits de l'entreprise
son portefeuille clients
ses secteurs d'excellence
sa valeur ajoutée, son avantage compétitif
ses facteurs clés de succès
sa politique sociale
sa capacité informatique
son avance technologique
son outil de production
l'efficacité et le style de management
sa politique de recherche et de développement
sa politique d'alliance et de partenariat
son domaine d'activité stratégique
2. LES STRATÉGIES ALTERNATIVES
Remise en question de toutes les hypothèses passées et présentes.
Balayage des nouvelles pistes alternatives possibles, analyse de leur intérêt, de leur portée et de leur implication pour le futur de l'entreprise.
analyse des forces motrices alternatives
analyse des domaines d'activités stratégiques alternatifs
remise en question des règles du jeu actuellement appliquées par l'entreprise au niveau du marché, de ses clients, de ses fournisseurs, de ses alliances, de son organisation, de ses produits, de sa recherche, de son management, de ses outils de production, de son informatique, etc.
3. CHOIX D'UNE STRATÉGIE POUR LE FUTUR
définition précise de la stratégie retenue pour les trois années à venir
description des implications de cette nouvelle stratégie sur toutes les activités de l'entreprise
4. PLAN D'ACTION
formalisation d'un plan d'action structuré pour atteindre les nouveaux objectifs stratégiques
mise en place d'un plan opérationnel top/down pour implanter la nouvelle stratégie à tous les niveaux hiérarchiques de l'entreprise
établissement des missions spécifiques de chaque membre du comité stratégique visant à communiquer, sensibiliser, mobiliser et motiver l'ensemble du personnel de l'entreprise à ces nouveaux objectifs
5. ÉVALUATION
mise en place de mesures de contrôle pour évaluer la bonne mise en place du plan d'action
évaluations régulières, sur base d'éléments objectivables, de la bonne mise en place des moyens d'atteindre les nouveaux objectifs
évaluation séquentielle, en comité de direction, du succès de la nouvelle stratégie
