UN PROCESSUS DE REFLEXION STRATEGIQUE DETERMINE DE NOUVEAUX CHOIX POUR AMELIORER LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE.
IL IMPLIQUE DONC UNE GESTION DU CHANGELENT ?
Beaucoup de choses ont été écrites sur le management du changement.
La vérité que nous avons trouvée la plus percutante à cet égard, a été exprimée par les chercheurs de Wilson Learning, une des plus grandes sociétés de formation américaine.
« Le plus grand défi que rencontrera notre société occidentale dans les prochaines années ne sera pas la maîtrise des épidémies comme le sida, ni la montée de l'intégrisme islamique, ni l'insécurité due au terrorisme, ni les problèmes dus aux changements climatiques, ni la surpopulation. Mais bien, l'incapacité d'un nombre croissant de nos contemporains à gérer un environnement changeant de plus en plus vite.»
Cette affirmation se vérifie dans la vie de tous les jours. On remarque par exemple, la naissance de clivages culturels et technologiques par delà les clivages sociaux. Il y a les personnes qui réagissent et maîtrisent les nouvelles technologies et les nouveaux accès à l'information et les personnes qui sont larguées et qui subissent le flux des changements dans leur vie quotidienne sans pouvoir les maîtriser.
Pour rester compétitif, il faudra de plus en plus être à l'écoute et disponible au changement. Il faudra de plus en plus être flexible, adaptable et réactif.
Cette vérité sociétale vaut a fortiori dans les organisations et dans les entreprises. L'évolution de l'environnement juridique, politique et technologique, l'ouverture des marchés et la globalisation, la pression concurrentielle, ainsi qu'une série d'autres facteurs, obligent les managers à opérer des changements rapides, parfois des virages à 180°. C'est une question de vie ou de mort.
Aujourd'hui, les conditions du jeu concurrentiel évoluent à une vitesse difficile à maîtriser et l'univers de référence est devenu instable, voire aléatoire.
Pousser sur un commutateur, modifier un différentiel ou reprogrammer un logiciel est une chose relativement facile à mettre en œuvre. Par contre, changer les mentalités et les comportements de ses troupes, générer de la réactivité et de l'anticipation dans son personnel, faire abandonner les vieilles habitudes, rendre les employés flexibles et adaptables aux changements successifs, c'est une autre paire de manches. Il s'agit d'un processus de changement qui n'est pas rapide et qui demande méthodologie et soutien.
Les processus de repositionnement stratégique imposent également un management du changement . Une nouvelle stratégie induit de nouveaux choix. Que ce soit pour améliorer la compétitivité, la rentabilité, la croissance du chiffre d'affaires ou pour créer de nouvelles sources de valeur dans l'entreprise, la nouvelle stratégie engendrera des changements dans toute l'organisation.
De la mise en place rapide de ces changements et de l'anticipation de l'organisation aux réactions du marché et des concurrents, peut dépendre le succès d'un produit ou la survie de l'entreprise.
Analysons le marché du baladeur MP3 pour voir comment la stratégie de départ d'Apple pour son iPod a dû être adaptée radicalement en cours de route. Ce revirement a impliqué une gestion du changement drastique chez Apple au point de remettre en question la culture de l'entreprise.
Chronologie action/réaction de la saga de l'iPod
Dans les années 90 , Sony vit des réussites de ses Walkmans et Diskmans.
En 1999 , c'est une PME française, Archos, qui va essuyer les plâtres du jeune marché du baladeur numérique à disque dur. L'entreprise n'a pas les moyens financiers ni les compétences marketing pour soutenir le lancement d'un produit innovant sur un marché émergeant.
2000 : Sony reste bizarrement très discrète ne voulant pas tuer la poule aux œufs d'or que sont ses produits vedettes de l'ancienne génération. Il attend que le nouveau marché du numérique se développe d'une façon telle que la vente de ses « vieux » produits chute drastiquement.
En octobre 2001, Steve Jobs tente un coup de poker. Le nouvel iMac aux couleurs acidulées lancé en 1998 a séduit les designers et la presse, mais pas le public. Les parts d'Apple sur le marché des PC sont tombées à 2,8% et les comptes sont à nouveau dans le rouge. Il faut trouver autre chose pour sauver la marque. Depuis sa création en 1976, Apple a déjà plusieurs fois frôlé la mort. Seule la créativité peut sauver la firme de Cupertino. Steve Jobs se lance à corps perdu dans l'iPod un baladeur au design superbe, doté d'une ergonomie déconcertante et d'une capacité de stockage de 800 CDs. Il inaugure également l'iTunes, un logiciel permettant de télécharger les morceaux de musique sur Internet.
Début 2002. L'iPod est sensé booster la vente de Macs dont il est une extension exclusive. Mais très rapidement, Steve Jobs se rend compte que ce produit a la possibilité de devenir un leader mondial et qu'il doit vivre sa propre vie avec ou sans les Macs. Mais ce n'était pas prévu au départ !
Apple risque de se faire à nouveau laminer par ses concurrents qui pourraient proposer un produit compatible avec les PC (97% du marché).
En juillet 2002, Apple lance aux États-Unis son produit compatible avec Windows. C'est une véritable révolution copernicienne pour le personnel d'Apple habitué depuis un quart de siècle à vivre dans une guerre ouverte avec les PC. Au point où il en est, Jobs n'hésite pas à rompre totalement avec la culture de l'entreprise et à faire alliance avec HP qui va vendre le produit sous le nom de HPod.
Avril 2003. Conscient que la grande majorité des utilisateurs d'iPod téléchargent illégalement leurs morceaux sur le Net et que son iTune Music Store ne dispose que d'un catalogue très limité, Steve Jobs décide de tout faire pour ne pas ternir l'image du renouveau d'Apple. Il approche Universal Music, le plus grand catalogue de musique du monde, qui est à vendre suite aux problèmes financiers de sa maison mère Vivendi. Le but est de donner un approvisionnement musical légal et prioritaire aux utilisateurs d'iPod. Apple est prêt à débourser 6 milliards de dollars pour cette acquisition.
Le marché financier réagit mal. Le titre Apple chute de 7,7% à l'annonce des négociations.
Les analystes considèrent que :
un groupe technologique n'a pas la compétence pour gérer une plateforme de contenu. Les métiers sont trop différents.
le rachat n'est pas nécessaire ; une alliance est suffisante.
le prix à payer mettrait à mal la viabilité financière d'Apple.
la taille d'Universal Music est trop importante pour être absorbée par Apple
Steve Jobs abandonne cette stratégie, mais ne renonce pas à donner du contenu à iTunes Music Store.
Mai 2003. Apple réussit un coup de maître. Il annonce une alliance avec les 5 plus gros catalogues musicaux de la planète (Universal, Sony, Warner, EMI et Bertelsmann). Les utilisateurs d'iPod ont maintenant 200.000 titres à leur disposition et en exclusivité !
Juin 2003. La totalité du budget publicitaire d'Apple est consacrée en 2003 à l'iPod. On parle de 250 millions de dollars au niveau mondial. Steve Jobs joue son va-tout.
Janvier 2004. Alors que Philips et Samsung passent à l'offensive en sortant des produits comparables mais moins chers, Apple réplique en sortant l'iPod mini : une version miniature de son baladeur capable de stocker 1000 morceaux. 100 grammes , cinq couleurs, look d'enfer. Contre attaque réussie.
Juin 2004. iTunes Music Store débarque enfin en Europe.
Fin 2004 : Depuis son lancement en octobre 2001 :
Apple a vendu 3,7 millions d'iPods
l'iPod représente 50% du marché mondial des baladeurs MP3 à disque dur
la marge dégagée sur un iPod est de 20%
l'iPod a rapporté à Apple 75 millions de dollars soit 35% de ses profits opérationnels alors qu'il ne contribue que pour 13% à son chiffre d'affaires
iTunes Music Store représente 70% du business mondial de la musique en ligne légale
le chiffre d'affaires cumulé des iPods et de la musique téléchargée sur iTunes Music Store équivaut au chiffre d'affaires réalisé par Apple dans la vente des ordinateurs
au dernier trimestre, les ventes de Macs ont augmenté de15% alors qu'aucun nouveau modèle n'est sorti depuis un an
Avril 2005 : la vente d'iPods du premier trimestre 2005 a augmenté de 542% par rapport à la même période en 2004. Quant à la vente de musique, elle a augmenté de 297% !
Juin 2005 : Nokia, Samsung et Sony Ericsson lancent des téléphones mobiles/baladeurs capables de stocker une centaine de chansons et préparent des modèles avec disque dur pouvant stocker jusqu'à 1.000 morceaux.
Juillet 2005 : Apple annonce un accord avec Motorola pour développer un produit hybride iPod/téléphone mobile qui pourra télécharger la musique chez iTunes Music Store directement via le réseau mobile.
Quelle fabuleuse gestion du changement Steve Jobs a imposée à son organisation pour réussir cette stratégie à géométrie variable, révisée de mois en mois ! C'est comme si le comité stratégique d'Apple s'était muté en comité de crise permanent et que les manœuvres tactiques s'étaient à chaque instant confondues avec la réflexion stratégique!
Et ce n'est pas fini. Pour gagner la bataille, Apple devra continuer à se battre sur ses marchés bien sûr, mais également en interne pour que ses équipes puissent suivre les changements incessants que son patron leur imposera pour rester à l'avant du peloton.
