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QUELLE EST LA FORCE MOTRICE D'UNE ENTREPRISE ?

L'identification de la force motrice est un élément d'analyse déterminant dans le processus de diagnostic de la stratégie actuelle et donc dans l'élaboration de la stratégie future d'une entreprise.
Ce concept fut initié dans les années 80 par les chercheurs Benjamin Trego et John Zimmermann qui firent prospérer plus tard leur cabinet de conseil en entreprises grâce à cette approche.
Drive-Management a adapté le concept de Trego et Zimmermann car, autant dans sa définition formelle que dans son champ d'application, il nous semblait mal adapté à la réalité européenne des entreprises de taille moyenne.

Nous allons dans les lignes qui suivent, donner une explication sur la portée de ce concept, mais également donner des exemples dans le marché de l'automobile.

Pour Drive-Management, toute organisation est mue par des poussées, des motivations, des forces qui la font évoluer dans une certaine direction. La force motrice d'une entreprise est la force propulsive spécifique qui lui donne son identité particulière et sa place dans le marché. La force motrice d'une entreprise est la compétence de base et le métier que l'entreprise domine le mieux et qui lui procurent la réussite et un avantage concurrentiel déterminant.

Beaucoup entreprises ont, en leur sein, de nombreuses activités qu'elles ont intégrées verticalement : la recherche et le développement, la production, le marketing, la vente, la distribution, etc. Dans chacune de ces activités, l'entreprise a développé des compétences qu'elle maîtrise plus ou moins bien et d'autres où elle excelle.
D'autres entreprises ont préféré ne pas s'investir dans l'ensemble de ces activités soit qu'elles voulaient se concentrer sur un seul métier, soit qu'elles n'avaient ni les moyens, ni les compétences pour intégrer, à ce moment-là, ces différentes activités. Exemple :

  • Entreprises qui produisent des articles dont elles n'ont pas assuré la recherche et le développement et qui paient des royalties à leurs concepteurs 
  • Entreprises qui n'ont pas intégré la distribution et qui fabriquent des produits qui portent la marque de leurs clients
  • Entreprises qui ne développent aucun marketing et qui vendent exclusivement à des grossistes
  • Entreprises qui n'assurent que la distribution de produits qu'elles achètent à des fabricants, etc.

Quel que soit le niveau d'intégration de ces différents métiers, il y en a toujours un que l'entreprise domine le mieux. Il y a toujours dans une entreprise un domaine d'activité où elle a une copétence supérieure à ses concurrents. Ce savoir faire spécifique peut-être dû soit à la vision du chef d'entreprise, soit au hasard du développement de l'entreprise qui a su, un jour, saisir une opportunité qui l'a conduit à maîtriser un métier plus spécifiquement qu'un autre.

C'est, cette activité où l'entreprise excelle, que nous appelons sa force motrice.

Drive-Management a identifié 8 forces motrices potentielles :

  • Recherche & développement
  • Production
  • Marketing
  • Vente
  • Distribution
  • Capacité de croissance rapide
  • Rendement et rentabilité
  • Management et organisation

Illustrons ce concept par quelques exemples.
Parmi les fabricants de préservatifs, Durex ne conçoit sans doute pas de meilleurs ou de moins bons produits que ses concurrents. Durex produit et distribue ses préservatifs d'une façon sans doute équivalente à ses concurrents.
Mais s'il est un domaine où Durex excelle, c'est son marketing et sa publicité. C'est grâce à cette force motrice, que Durex est numéro un. L'image, la notoriété et les parts de marché de l'entreprise sont le reflet non seulement des nombreux golden awards que son agence de publicité lui a fait gagner mais également de la stratégie de communication de l'entreprise.

3M est un leader incontesté dans le marché des colles industrielles et domestiques. La force motrice de l'entreprise est liée au nombre incroyable de brevets qu'elle dépose chaque année. 25% du chiffre d'affaires réalisé dans les trois ans portera sur des produits qui ne sont aujourd'hui qu'au stade du développement. La force motrice indéniable de 3M est son département recherche & développement.

Prenons un autre exemple : le marché des couches pour bébé. Deux concurrents principaux s'y affrontent : Kimberley-Clark et Procter & Gamble avec leurs marques respectives Huggies et Pampers. Bien que féroces adversaires sur le terrain, chacun de ces deux protagonistes s'y trouve pour des raisons différentes.

Kimberley-Clark est sur le marché des couches pour bébé parce que la force motrice qui anime sa stratégie consiste à optimiser la capacité de production de ses usines de papier. Procter & Gamble, de son côté est une entreprise dont la force motrice est le marketing. Elle a toujours su développer des produits qui correspondent parfaitement aux attentes des ménages. Ceux-ci font confiance à sa marque et les couches pour bébé étaient un produit supplémentaire légitime dans l'extension de la gamme de produits commercialisés par l'entreprise.
Les motivations de ces deux entreprises sur ce marché sont aussi différentes que ne le sont leur stratégie et leur force motrice.

Pour s'en convaincre, prenons une situation virtuelle où DuPont par exemple, développerait une fibre synthétique dix fois plus absorbante que la cellulose.
Que vont faire nos deux concurrents ?
Il y a fort à parier que Procter & Gamble se séparera de ses usines de production de couches en cellulose pour développer un partenariat avec Dupont et produire des couches synthétiques dix fois plus performantes. Jamais Procter & Gamble n'abandonnera ses consommatrices si fidèles. Au contraire, il sera très heureux d'annoncer à ses clients ce nouveau produit révolutionnaire à grand renfort de publicité.
Kimberley-Clark, de son côté, abandonnera sans doute le marché des couches pour bébé et trouvera d'autres débouchés pour ses usines de production de cellulose. L'entreprise laissera tomber la ménagère plutôt que ses usines à papier.
Voilà bien la preuve que les forces motrices de ces deux entreprises qui vendent les mêmes produits sur le même marché, sont diamétralement opposées.

Il est donc fondamental que le consultant qui établit le diagnostic stratégique d'une entreprise, détermine avec précision le métier que cette entreprise domine le mieux. En effet, c'est souvent prioritairement dans ce métier qu'il faut capitaliser. C'est à partir de là, qu'on a le plus de chance d'assurer avec succès un développement pour l'entreprise, car celle-ci dispose, dans cette activité, d'un acquis et d'une expérience qui lui donne un avantage compétitif sur ses concurrents.

Exemple de forces motrices dans le marché automobile

Nous allons maintenant voir comment l'analyse du concept de force motrice s'applique dans le marché de l'automobile.

Toutes les grandes marques automobiles sont présentes aujourd'hui dans tous les métiers depuis la recherche et le développement jusqu'à la distribution.
Toutes les grandes marques ont également développé des gammes de véhicules qui couvrent tous les segments du marché.
On peut considérer qu'il n'y a plus de mauvaises voitures sur le marché et le grand public pense que beaucoup de véhicules d'un même segment se valent. Le marché est donc hyperconcurrentiel.
Il y a cinquante ans, chaque marque avait ses spécificités et des modèles que l'on ne retrouvait pas à la concurrence. Il n'y avait aucun modèle comparable à la Deux-Chevaux de Citroën. Même il y a dix ans, Renault pouvait se targuer d'être seul à produire un modèle comme l'Espace. Aujourd'hui, ce n'est plus le cas.

Les constructeurs n'ont plus le choix. Il faut se distinguer dans un marché de plus en plus compétitif. Il faut se concentrer sur ses points forts et apparaître comme un champion dans un domaine. Pour séduire des consommateurs de plus en plus versatiles et infidèles, les grands ténors de l'industrie de l'automobile ont chacun des forces qui leur sont propres et qui débouchent sur des avantages compétitifs dont ils peuvent faire état dans leur marketing et dont ils peuvent faire bénéficier les consommateurs.

Nous allons étudier 3 marques où Drive-management a identifié 3 forces motrices qui ont débouché sur des valeurs ajoutées spécifiques.

 MARQUE  FORCE MOTRICE  VALEUR AJOUTEE
 PEUGEOT  Recherche & développement  Design
 TOYOTA  Management & Organisation  Fiabilité
 RENAULT  Recherche & Developpement  Sécurité

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  • PEUGEOT

Chez Peugeot, c'est clairement le chef d'entreprise qui a imposé sa vision et qui a décidé de développer une force motrice et une valeur ajoutée spécifique à sa marque. Cette vision a, sans doute, été élaborée avec l'aide de consultants spécialisés et appuyée par des études de marché ad hoc.
A son arrivée à la tête de l'entreprise en 1997, Jean-Martin Folz est persuadé que quasiment toutes les voitures se valent techniquement. Pour se différencier de ses concurrents, le nouveau patron de PSA décide de mettre le paquet sur le style des voitures de la marque Peugeot.
Pour ce faire, il casse les cloisons entre le marketing, l'ingénierie et le département design. C'était un changement radical pour cette maison où les ingénieurs ont longtemps régné en maîtres. L'austère firme de Sochaux a engagé depuis lors une véritable révolution en matière de look. Rappelons-nous les années 80 où Peugeot sortait des modèles « carrés » comme la 306 ou la 405 alors que Renault lançait sa séduisante Twingo.
Aujourd'hui, les résultats sont là. Les produits sortis des studios de design de Peugeot rivalisent avec ceux développés par les designers italiens.

Les designers ont, entre autres, imposé une nouvelle calandre en forme de gueule béante de lion rugissant (nouvelle signature de la marque en ligne avec son logo). Grâce au pouvoir que le P.D.G. de Peugeot a donné au directeur de son centre de style, les designers ont obtenu de pouvoir accentuer l'effet de cette nouvelle calandre en supprimant les pare-chocs avant. Ce sont les ingénieurs qui ont dû se creuser la tête pour répondre aux normes de sécurité et cacher un anneau pare-choc invisible autour de l'entrée d'air. Le monde à l'envers pour les anciens de Peugeot !

Les ingénieurs ne sont d'ailleurs pas les seuls à ramer pour suivre les stylistes de Peugeot. Les fournisseurs sont aussi à la peine. Pour donner une allure de félin à leurs voitures, les designers ont exigé des optiques de phares de 80 centimètres de longueur alors que la moyenne sur les voitures classiques est de 50 centimètres.

Pour développer le design de sa marque, Jean-Martin Foltz a su capitaliser sur la force motrice qu'il a identifiée comme fondamentale pour le succès futur de son entreprise : la recherche et le développement en matière de style. Pour ce faire, il a augmenté les effectifs de son centre de style pour passer en cinq ans de 250 à 350 personnes, il vient de faire construire à Vélizy un tout nouveau centre de recherche qu'il a doté de moyens techniques et financiers considérables ainsi que d'outils technologiques dernier cri.

TOP

  • TOYOTA

Toyota a décidé de se différencier de ses concurrents en capitalisant sur la fiabilité. Pour ce faire, l'entreprise japonaise a développé une organisation minutieuse et un management rigoureux qui vise le « zéro défaut ». C'est la force motrice de la marque.

Tant dans les études de satisfaction consommateurs que dans les enquêtes de fiabilité au Japon, en Europe et aux USA, Toyota caracole en tête.
Ce n'est pas pour rien que la marque n'a aucun souci à donner cinq ans de garantie sur ses véhicules, ce que quasi aucun de ses concurrents n'ose faire. Elle est sûre de sa fiabilité, car elle est appuyée par une stratégie de vigilance obsessionnelle à chaque étape de la production, et ce, que les voitures soient produites au Japon, en Turquie ou en France.

Quelques exemples qui explicitent cette stratégie :

  • 17 ingénieurs Toyota inspectent régulièrement les usines de leurs sous-traitants pour traquer en permanence la moindre anomalie. Ils sont les plus exigeants de toute l'industrie automobile et leur tolérance ne dépasse pas 50 pièces défectueuses pour 1 million de pièces livrées.
    En cas de défaillance, Toyota n'hésite pas à changer de fournisseurs et tient à jour une liste noire d'équipementiers avec lesquels il s'interdit de travailler, même s'ils sont moins chers.
  • Toutes les tôles sont « caressées » à la main, une à une, avant de passer en peinture pour identifier le moindre défaut dans l'acier. Quasi invisible à l'œil nu, les petites aspérités ou incrustations ont la fâcheuse tendance à ressortir une fois les pièces peintes. La seule façon de les identifier à coup sûr, c'est au toucher !
  • Chaque ouvrier de la chaîne de montage peut, à tout moment, stopper la chaîne s'il repère un défaut sur une voiture. Une fois la chaîne arrêtée, il faut trouver une solution très rapidement. Ce procédé, appelé « Jidoka », permet de mobiliser tout le personnel de la chaîne sur le zéro défaut.
  • A chaque poste de la chaîne, des systèmes automatiques de détection des erreurs vérifient l'insuffisance du vissage des écrous ou la malfaçon des soudures. Ces détecteurs ne sont pas pensés pour pénaliser le personnel défaillant, mais bien pour améliorer la performance des équipements et des outillages.
  • Les ouvriers de la chaîne n'ont pas le droit de porter de ceintures à boucle, d'alliances ni de vêtements de travail avec des fermetures éclair pour ne pas rayer les carrosseries.
  • En temps normal, 10 à 15% des véhicules sont testés à la sortie de la chaîne sur une piste d'essai. En 2003, à la sortie de la Yaris, 100% des nouveaux véhicules ont été testés.
  • Chaque usine Toyota paie au concessionnaire les réparations d'un véhicule qui sort de chez elle et qui tombe en panne pendant les trois ans de sa garantie.
  • Les concessionnaires Toyota ont pour consigne de signaler par mail tous les problèmes survenus, même hors garantie, aux Yaris où que ce soit en Europe. Avec un million de Yaris en circulation, le nombre de messages ne dépasse pas 2 ou 3 par semaine.
  • Toutes les remarques des concessionnaires engendrent des modifications pour améliorer la nouvelle version de la voiture. Près de 1.000 pièces sur 3.000 ont été modifiées entre les deux premières versions de la Yaris, pourtant jumelles.

Parmi les forces motrices potentielles identifiées par Drive-Management, on retrouve la production.
On pourrait considérer que la force motrice de Toyota est la production puisque tous les éléments de performance décrits ici sont localisés dans la production. En fait, il n'en est rien. Le zéro défaut est une stratégie management qui a été initiée en amont de la production et qui la déborde largement. C'est devenu une philosophie maison qui imprègne chaque membre du personnel. Toute l'organisation est tournée vers ce concept et c'est le management, dans son ensemble, qui pilote sa mise en application. C'est pourquoi, Drive-Management classe la force motrice de Toyota dans la catégorie « Management & Organisation ».

Les entreprises dont la force motrice est identifiée clairement comme étant la production, sont des entreprises dont la production est le cœur de l'entreprise. Elles ont développé des brevets et des procédés spécifiques pour leur processus de fabrication, ce qui leur confère ainsi un avantage compétitif soit en terme de coût, soit en terme de qualité, vis-à-vis de leurs concurrents.
On retrouve, dans cette catégorie, des entreprises chimiques, des producteurs de composants électroniques, des fabricants de papier, etc.

TOP

  • RENAULT

Ayant envisagé un mariage avec Volvo au début des années 90, Louis Schweitzer, le P.D.G. de la Régie, a bien analysé la stratégie de la marque suédoise. Les fiançailles rompues, il a décidé de battre les Suédois sur leur terrain et de faire de la sécurité la priorité de Renault pour le futur.

Il y a dix ans, avoir l'ambition d'être le champion de la sécurité, pouvait porter à sourire dans un monde où on ne parlait pas encore trop de limitation de vitesse et où le look, la puissance ou le plaisir de conduire étaient les maîtres mots. C'est là qu'on voit le côté visionnaire des grands patrons qui peuvent sentir les évolutions long terme et prendre les risques de capitaliser sur des intuitions et non sur des certitudes. Aujourd'hui, Renault est sans rival au jeu impitoyable des crashs tests et les études prouvent que la résistance aux chocs occupera, d'ici 2010, la troisième place dans les motivations d'achat du consommateur, juste après le prix et le confort !

Pour arriver à concrétiser sa vision, le patron de Renault n'a pas lésiné sur les investissements dans la recherche & le développement, force motrice de sa nouvelle stratégie :

  • chaque année, Renault investit 100 millions € dans la recherche de la sécurité. Aucune autre marque n'investit autant dans ce secteur
  • plus de 600 ingénieurs et techniciens se consacrent à plein temps aux recherches portant sur la sécurité
  • à Nanterre, Renault possède un laboratoire d'accidentologie, considéré comme le meilleur dans le monde
  • deux équipes volantes se déplacent sur près de 700 accidents par an en Europe pour en dresser des rapports détaillés. Une banque de données contient les analyses de quelque 12.000 accidents
  • Pour garantir la sécurité optimale d'un nouveau modèle, Renault réalise une centaine de crashs tests en réel et un millier sur ordinateur
Grâce à ces investissements, Renault a été le premier constructeur à concevoir des véhicules milieu de gamme avec des structures en acier composé à très haute limite d'élasticité, capable d'amortir la plus part des impacts lors d'un accident. Renault a également intégré très tôt, sur ses modèles grand public, les ceintures de sécurité à limiteur d'effort, les airbags frontaux à volume variable, les airbags latéraux, etc.

Les lauriers n'ont pas tardé à récompenser les investissements de l'entreprise en matière de sécurité.
Créé par des associations de consommateurs et des automobiles-clubs, Euro NCAP contrôle la résistance des voitures en les projetant sur un mur à 65 kilomètres/heure, vitesse en dessous de laquelle se produisent 80% des accidents. Ils distribuent alors jusqu'à 5 étoiles aux véhicules qui ont obtenu les meilleurs résultats.
Depuis 2001, 6 modèles Renault ont obtenu le maximum des étoiles. Parmi les lauréats, figure la Mégane cabriolet, première décapotable à être ainsi distinguée.

Pour la nouvelle « Modus », Renault a été beaucoup plus exigeant que les critères d'Euro NCAP. La nouvelle minimonospace devrait obtenir haut la main ses 5 étoiles. Ce qui serait une première : jamais une petite voiture n'a réussi à décrocher la récompense suprême.

Grâce à une recherche et un développement spécifique à la sécurité, devenu moteur stratégique de l'entreprise, Renault peut se prévaloir de vendre aujourd'hui les voitures les plus sûres du monde.

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