Stratégies opposées Le secteur de la distribution de parfum et de cosmétiques
L’indépendant malin contre la multinationale sûre d’elle. Voilà une belle bataille en perspective sur le marché français de la distribution de parfum. D’autant qu’il est difficile d’imaginer deux concepts aussi radicalement différents pour vendre les mêmes produits aux mêmes clients potentiels.
1. La vision de Sephora
Pour devenir numéro un de la distribution de parfum en France, Sephora a appliqué les recettes suivantes :
les magasins ont misé sur le décorum. Ces temples de la beauté, aux couleurs dominantes rouge et noir en mettent plein la vue avec leur jeu d’éclairage sophistiqué
Les vendeurs et vendeuses évoluent en costume noir strict
Les points de vente sont toujours établis en centre-ville dans les artères prestigieuses.
Le fondateur de la chaîne ouvrit son premier magasin de 1.300 m² sur les Champs-Elysées en 1996.
Les surfaces des magasins sont toujours supérieures à 300 mètres carrés
les produits sont présentés en libre service pour attirer la cible « jeune » identifiée comme prioritaire par l’entreprise. Aimant toucher, sentir et essayer librement les produits, le libre-service s’imposait donc et est devenu le credo de Sephora. Les vendeuses ont néanmoins reçu une formation suffisante que pour conseiller un public plus mature qui souhaite des conseils
2. La vision de Marionnaud
Pour devenir numéro un de la distribution de parfum en France, Marionnaud a appliqué des recettes très différentes :
la chaîne est composée en très grande majorité de parfumeries indépendantes qui ont été rachetées et où l’enseigne de la marque Marionnaud a été apposée sans qu’aucun autre frais ne soit effectué aux magasins
les points de vente sont essentiellement localisés dans les quartiers des villes
les vendeuses, très expérimentées, sont très proches des clients et utilisent le conseil comme un maître atout
sa carte de fidélité est présente dans un foyer français sur quatre alors que son concurrent n’a lancé la sienne que très tardivement
l’entreprise consacre 1,5% de son chiffre d’affaires au développement de la notoriété de sa marque alors que son concurrent ne fait presque pas de publicité car il doit amortir ses pas-de-porte dans les artères les plus chères des centre-villes, la décoration luxueuse des ses magasins ainsi que la main d’œuvre importante de ses grandes surfaces
une logistique développée comme une machine de guerre pour livrer rapidement tout le réseau ainsi que toutes les nouvelles acquisitions de la chaîne
3. L’actionnariat des deux concurrents
3.1. Sephora
L’entreprise a été rachetée à son fondateur par la multinationale du luxe LVMH.
3.2. Marionnaud
Marcel Frydman est un ancien tailleur qui à 53 ans décida d’acheter une parfumerie « pour occuper sa femme ». En 1996, il prit le risque de racheter la chaîne d’un concurrent, Bernard Marionnaud, dont le chiffre d’affaires était deux fois plus important que le sien. Il garda la marque de celui qu’il avait absorbé.
Pour financer sa croissance, il a eu recours à la bourse en 1998. En moins de quatre ans, l’entreprise a eu recours à cinq augmentations de capital qui ont rapporté 300 millions d’euros et permirent de limiter l’endettement à 180 millions d’euros.
4. La croissance et les résultats des deux concurrents
La course à la croissance est un leitmotiv pour les deux concurrents qui, en atteignant une taille critique, peuvent faire baisser sensiblement leur prix d’achat auprès des producteurs. Il est à noter que LVMH est déjà propriétaire de nombreuses marques de parfum (Dior, Givenchy, Kenzo et Gerlain) et que sa démarche tient également, d’une stratégie de verticalisation en intégrant sa distribution.
Le potentiel de croissance en France est devenu limité. Avec le numéro trois Nocibé (297 boutiques et 363 millions de chiffre d’affaires), Sephora et Marionnaud représentent 70% du marché.
4.1. Sephora
Sephora dispose de 406 points de vente en Europe dont 182 en France.
Sephora est implanté dans neuf pays.
L’entreprise a essuyé un gros échec au Japon où elle a dû fermer en 2001 ses 7 implantations ouvertes deux ans auparavant après avoir perdu plus de 100 millions d’euros. Ignorant la culture japonaise, Sephora a cru pouvoir imposer son credo de libre-service alors que les Japonaises n’achètent rien sans conseil.
Autre déconvenue en Allemagne où Sephora a voulu se frotter au leader incontesté du marché : Douglas. La fermeture des 5 premiers points de vente fut sagement décidée Aux États-Unis par contre, le pari d’imposer le libre-service semble pouvoir être gagné. Dans un premier temps, les grandes marques, habituées à être vendues en échoppes dans la grande distribution, ont refusé d’être référencées par Sephora pour ne pas se couper de leur distribution historique. Après avoir perdu 130 millions d’euros en 2001 avec ses 75 points de vente outre-Atlantique, Sephora commence à référencer les marques de luxe en ayant recentré sa localisation à New York, la Californie et la Floride. Le break-even devrait intervenir en 2004
Le chiffre d’affaires de Sephora en Europe est de 750 millions d’euros.
La croissance de l’entreprise était de 3% en 2003
4.2. Marionnaud
En cinq ans, Marionnaud aura racheté et intégré plus de 1100 points de vente en Europe dont 550 en France.
Marionnaud est présent dans treize pays et leader du marché dans neuf d’entre eux, notamment en Europe de l’Est.
Avec 1,16 milliard d’euros de chiffre d’affaires, son entreprise familiale talonne le numéro un européen, l’allemand Douglas.
La croissance de l’entreprise était de 9% en 2003
5. Qui sera le gagnant de cette métamorphose de la distribution de parfum en France ?
5.1. Sephora
La marge opérationnelle de l’entreprise doit être redressée au plus vite, car elle stagne à 5% alors que celle de son concurrent est de 8,4%. Le chiffre d’affaires stagne en France.
Les erreurs stratégiques au Japon, en Allemagne et aux États-Unis ont plombé les comptes de plus de 300 millions d’euros.
Les résultats sont, de plus, affectés par une guerre des prix sans pitié déclenchée en octobre 2003 par Sephora comme si la multinationale, forte de sa puissance financière, voulait mettre à genoux le petit indépendant. L’escalade des promotions et des remises a fait provisoirement fondre les marges.
Les rumeurs vont bon train dans le marché, au point de dire que Bernard Arnault, le CEO de LVMH, aurait pensé vendre l’entreprise, car elle n’a pas une image digne du bilan des autres sociétés de son groupe.
Mais aucun candidat ne se serait montré intéressé vu les pauvres résultats et l’endettement de l’entreprise.
5.2. Marionnaud
Le boulimique Marionnaud semble peu enclin à s’arrêter en si bon chemin et il continue à racheter à l’étranger des chaînes à tour de bras.
Encore faut-il qu’il en ait les moyens. Plusieurs analystes tirent la sonnette d’alarme estimant que la société a grandi trop vite et qu’elle s’est lancée dans une fuite en avant. Le cours de bourse a chuté de 40% en 2002.
Les analystes estiment que l’entreprise ne dispose plus que d’une centaine de millions de cash à investir alors qu’aucune banque ne lui prête plus un euro dans le contexte actuel.
Et il faudra bien aussi rénover un jour toutes ces boutiques de quartier.
À moins que le côté désuet des points de vente soit la clé de la réussite du concept Marionnaud.
6. Analyse
Devenir leader d’un marché de la distribution en peu de temps passe obligatoirement par des rachats de concurrents et donc nécessite énormément de cash.
Dans l’exemple ci-dessus, Sephora a bénéficié des fonds propres de LVMH et des cautions que la holding a pu donner à des pourvoyeurs de fond pour obtenir les crédits d’investissement nécessaires.
Marionnaud a eu lui, recours à la Bourse qui était, à l’époque, ouverte à investir dans des projets pharaoniques. Ce ne serait certainement plus possible aujourd’hui.
Les cash-flows dégagés de la gestion de ces entreprises ne permettent manifestement pas de rembourser le capital emprunté pour cette course effrénée à la croissance.
L’effet de volume était sensé permettre d’acheter beaucoup moins cher les produits et donc de dégager des marges nettement plus confortables.
Or la volonté de leadership des deux concurrents a mangé ces marges à cause d’une guerre des prix et des promotions sans merci.
Quel sera le modèle stratégique gagnant parmi les approches de ces deux concurrents dont les stratégies semblent parfois plus inspirées par les conquêtes napoléoniennes que par la gestion des entreprises en bon père de famille.
On peut se demander s’il existe aujourd’hui un modèle économique qui permette à un petit acteur de la distribution de devenir leader de son marché en rachetant ses concurrents l’un après l’autre et en remboursant ses bailleurs de fonds sur base d’un plan cohérent ?
Oui certainement en insérant dans le modèle un critère temps acceptable.
Mais les événements du mois de décembre 2004 et de janvier 2005, vont une nouvelle fois changer la donne. Le 10 décembre 2004, suite à une fuite dans la presse, Marionnaud annonce qu'il va devoir réviser ses comptes semestriels. L'action de l'entreprise est suspendue de la cotation de la bourse de Paris. Le 18 décembre, après la clôture du marché, le groupe annonce une perte pour les six derniers mois de 78,96 millions d'euros au lieu des 20 annoncés le mois précédent. A la reprise de la cotation, le 21 décembre, l'action dévisse de 31,39% à 14,95€. Elle était à 70€, il y a trois ans à peine !
Un oiseau pour le chat ! Le chat ne fut pas Sephora. Par manque d'anticipation, de rapidité de décision ou, plus certainement, par manque de cash. Le chat fut d'abord un raider : la CNP d'Albert Frère qui achète 5% des actions du groupe au plus bas. La bourse y croit, car Frère est déjà propriétaire de la chaîne Planet Parfum en Belgique. Le titre Marionnaud s'envole à 18,31€ le 27 décembre.
Mais le chat qui va finalement partir avec l'oiseau est encore dans le bois. C'est l'AS Watson, la holding de distribution du multimilliardaire chinois Li Ka Shing. Il est déjà propriétaire de 3.700 points de vente en parfumeries en Asie et en Europe. Il propose à la famille Marionnaud, au Crédit Agricole et aux petits porteurs, une OPA amicale à 21,80€ par action. Il devient ainsi le plus gros distributeur de parfum au monde.
Les morales de cet épisode sont :
Le groupe de Frère, qui a renoncé à sa stratégie de développer Planet Parfum et qui a donc vendu ses 5% à monsieur Li, vient de se faire 5 millions d'euros en trois semaines.
La chaîne Marionnaud dispose aujourd'hui d'un actionnaire de référence qui aura sans doute les reins assez solides que pour rénover les points de vente.
Sephora a aujourd'hui face à lui un concurrent bien plus dangereux qu'il y a quelques mois.
Les petits porteurs d'actions Marionnaud sont les dindons de la farce. Ils ont perdu en trois ans 70% de leurs avoirs et envisagent un recours contre Marionnaud pour falsification de comptes.
La concurrence sur le marché européen de la parfumerie se resserre. L'ogre venu d'Asie aurait peut-être encore suffisamment faim, que pour dévorer Sephora tout cru. Son actionnaire se laisserait peut-être faire pour se retirer une épine du pied. A condition que le prix payé le fasse rentrer dans ses investissements…
